，然后点击“添加到主屏幕” 千千小说网 www.qqxsw.mx，和谐分配无错无删减全文免费阅读！
沃尔玛把“顾客是上帝”作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分，成为企业坚持不懈的核心价值观，成为带有本企业特征的企业经营哲学。企业文化可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即企业独特的价值观和经营哲学。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿倡导“顾客是上帝”的价值观，一针见血地指出：“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。他提出“只有顾客才是企业家”，“顾客永远是对的”经营哲学。并且制订了“顾客至上”原则、“太阳下山”原则、“三米笑迎”原则、“超期望值”原则和“无条件退款”原则等，依此来规范员工的行为。
沃尔玛公司的员工事事处处都在实践着“顾客是上帝”的价值观，为了满足顾客的需求，他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。山姆·沃尔顿指出：“每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱；而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”他们采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
一个做财务软件起家的小公司，30年时间，历经沉浮，最终成为世界第三大软件供应商。一个在互联网浪潮中普遍认为即将倒下的软件巨人，最后居然挺过来，而且依然在ERP领域称雄，不容置疑，SAP是一家成功的企业。尽管共生互利的生态网络是SAP在全球扩张的巨大优势，但在营销方式上实行的变革，最根本的找到了以客户为中心这一方向。
作为一家ERP市场的巨头，SAP借助共生互利的生态网络在世界市场纵横无忌。在跟上硅谷速度和全球市场的经营上，虽然有失败的教训，但SAP可以说还是比较“省心”的，它几乎将其所有知识与客户经验相加后转化成产品，而将个性化服务的任务交给了第三方的服务和咨询公司，对SAP而言，显然其天才的编程和整合技术使其已经超越了由软件厂商转型为服务商的可能性。然而，SAP并没有使其引以自豪的互利共生的生态网络一成不变，而是在不断加紧强化其在价值链中的增值功能。
在SAP眼里，咨询公司虽然是企业信息化的后来者，但专业的第三方服务提供商却可以凭借其对企业管理的深刻认识，及对行业的深入研究，为企业提供更为细致和专业的服务，这不仅符合产业的趋势，同时也可以让SAP潜心于软件的研发。另一方面，咨询公司也可以致力于对不同行业的用户理解及研究，并通过这种深入的研究来构建自己在管理软件领域不可取代的地位。因而，策略联盟被SAP认为是其建立的一个绝对共生互利的生态网络，也正因为如此，SAP在美国和欧洲举办的年度用户会议蓝宝石大会每年都会吸引SAP网络的一万多名成员。
在中国市场，SAP仍然充分利用其生态网络，SAP中国的员工仅有200人左右，根本不足以应对中国ERP市场的爆炸性增长。在服务方面，与国际业务一样，SAP在中国80%的业务由合作伙伴承担，如国际性的管理咨询公司如IBM、埃森哲、德勤、普华永道等。
SAP正在着力开拓中小企业市场，并与IBM和毕博等技术领先公司建立了新的联盟，联手为中小企业提供解决方案。2003年6月，SAP和IBM将双方现有的战略联盟扩展到IBM及其业务合作伙伴，利用IBM的Express软件系列、IBe技术共同为全球的中小企业提供SAP的解决方案。这些方案可以为**B提供完整的端到端解决方案，以行业和业务最佳实践为起点，同时带有安装和项目实施服务。而在实施过程中，SAP专门为服务组建的行动组将与IBM一同介入服务各环节，更多地参与到与终端用户的接触之中。
企业衡量服务的标准只有一个——在以客户为导向的时代，从服务中获取利润，从服务中使自己增值，不管这个服务是自己亲自做还是交由别人来做。
沃尔玛把“顾客是上帝”作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分，成为企业坚持不懈的核心价值观，成为带有本企业特征的企业经营哲学。企业文化可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即企业独特的价值观和经营哲学。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿倡导“顾客是上帝”的价值观，一针见血地指出：“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。他提出“只有顾客才是企业家”，“顾客永远是对的”经营哲学。并且制订了“顾客至上”原则、“太阳下山”原则、“三米笑迎”原则、“超期望值”原则和“无条件退款”原则等，依此来规范员工的行为。
沃尔玛公司的员工事事处处都在实践着“顾客是上帝”的价值观，为了满足顾客的需求，他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。山姆·沃尔顿指出：“每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱；而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”他们采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
一个做财务软件起家的小公司，30年时间，历经沉浮，最终成为世界第三大软件供应商。一个在互联网浪潮中普遍认为即将倒下的软件巨人，最后居然挺过来，而且依然在ERP领域称雄，不容置疑，SAP是一家成功的企业。尽管共生互利的生态网络是SAP在全球扩张的巨大优势，但在营销方式上实行的变革，最根本的找到了以客户为中心这一方向。
作为一家ERP市场的巨头，SAP借助共生互利的生态网络在世界市场纵横无忌。在跟上硅谷速度和全球市场的经营上，虽然有失败的教训，但SAP可以说还是比较“省心”的，它几乎将其所有知识与客户经验相加后转化成产品，而将个性化服务的任务交给了第三方的服务和咨询公司，对SAP而言，显然其天才的编程和整合技术使其已经超越了由软件厂商转型为服务商的可能性。然而，SAP并没有使其引以自豪的互利共生的生态网络一成不变，而是在不断加紧强化其在价值链中的增值功能。
在SAP眼里，咨询公司虽然是企业信息化的后来者，但专业的第三方服务提供商却可以凭借其对企业管理的深刻认识，及对行业的深入研究，为企业提供更为细致和专业的服务，这不仅符合产业的趋势，同时也可以让SAP潜心于软件的研发。另一方面，咨询公司也可以致力于对不同行业的用户理解及研究，并通过这种深入的研究来构建自己在管理软件领域不可取代的地位。因而，策略联盟被SAP认为是其建立的一个绝对共生互利的生态网络，也正因为如此，SAP在美国和欧洲举办的年度用户会议蓝宝石大会每年都会吸引SAP网络的一万多名成员。
在中国市场，SAP仍然充分利用其生态网络，SAP中国的员工仅有200人左右，根本不足以应对中国ERP市场的爆炸性增长。在服务方面，与国际业务一样，SAP在中国80%的业务由合作伙伴承担，如国际性的管理咨询公司如IBM、埃森哲、德勤、普华永道等。
SAP正在着力开拓中小企业市场，并与IBM和毕博等技术领先公司建立了新的联盟，联手为中小企业提供解决方案。2003年6月，SAP和IBM将双方现有的战略联盟扩展到IBM及其业务合作伙伴，利用IBM的Express软件系列、IBe技术共同为全球的中小企业提供SAP的解决方案。这些方案可以为**B提供完整的端到端解决方案，以行业和业务最佳实践为起点，同时带有安装和项目实施服务。而在实施过程中，SAP专门为服务组建的行动组将与IBM一同介入服务各环节，更多地参与到与终端用户的接触之中。
企业衡量服务的标准只有一个——在以客户为导向的时代，从服务中获取利润，从服务中使自己增值，不管这个服务是自己亲自做还是交由别人来做。