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啊？”李伟摇摇头说：“怎么才算把工作做好？没有公司的变化？没有人事的变化？没有竞争对手？”沈涛摇摇头，李伟接着问：“那这些你能改变吗？”沈涛还是摇摇头。李伟问道说：“那你困惑在哪里？”沈涛被李伟问的思维已乱，还是摇摇头说：“不知道？”李伟说：“你的困惑就在于，不能在这么美好的环境里欣赏美酒与音乐。”看沈涛又摇头，李伟说：“别老摇头了。还是刚才那个问题，你想清楚你想要什么了吗？怎么才算把工作做好？”沈涛说：“把市场做好，完成销售指标，团结好客户，还有打击竞争对手，不要让他们抬头。”李伟说：“这是你的答案吧？不是公司的答案。记住，今天开会了，你要总结出来，现在公司的答案是市场份额增长，销售增长，零售生意增长。公司要求大家不要那么多灵活性，你还是多去看看关于执行力的书吧。”喝了一杯酒，李伟接着说：“第一，你要知道你要追求的东西一定要与公司追求的东西一样；第二，知道你想要什么东西，那就去要你想要的东西。公司有变化是正常的，不要排斥，我做这么多年了，每次变化的时候我也会排斥，但最后往往发现这种变化是对的。还有，哪一个市场没有竞争对手？”
沈涛说：“我那里不一样，净洁的总监都去过了，要在湖南大投入。”
“每个人都说自己的市场不一样。那我问你，净洁真的要在湖南大投入吗？投了吗？怎么投的？你想要公司怎么支持你？”
“这个，还不知道它们怎么投的？可那是肯定的，还有我现在没什么人，你也不管我了，那个高智，我怕以前清理肖聪费用的时候得罪他了。”
“行了，说了半天你还是不上路。我告诉你，你的问题就在于不能阅读复杂的局面，觉得力不从心。是不是？”
沈涛想想，说：“是的吧。”
“面对于复杂局面，我教你，要学会区分”
“区分？”
“是的。阅读复杂局面的第一步要学会区分，也就我区别分类。随着工作的深入，地位的上升，你面临的局面也将越来越复杂，有客户的，有团队的，有公司的，有竞争对手的，有市场的，等等，千丝万缕，像一张饼一样，让人糊涂，让人迷失。
你只知道它很复杂，但它怎么个复杂法，如何去描述它，它到底是个什么样子呢？人们往往不知道怎么去认识它，不认识它又怎么能从复杂局面里取胜呢？要认识它的关键就是要弄清楚，复杂局面之所以复杂，是因为它里面的因素太多，内容太多，联系太多，而你本人信息不够，不知道它内部的联系，所以就认为复杂。
没关系，不用那么多信息，因为再多内部信息，都是要在外部发挥作用，你只要将它内部大致区别开，把你知道的因素按照你的标准去分类。这样能让你大概认识这个局面，做到心中有底，同时能帮你理清思路。
比如你现在，你会认为你处在一个复杂局面里，公司发生变化，竞争对手发生变化，客户与竞争对手可能有很多联系，公司不知道往哪个方向走，你信息不够等等。你找我，就是需要我提供经验与信息，尤其是公司变化的信息。但我告诉你，沈涛，我也不知道公司下一步往哪里走，我也没有足够的信息。没关系嘛，你把公司走向、竞争对手与客户联系都屏蔽掉，不要管他们的联系，只按照几点去区分。
第一点是公司方面，对公司方面的分类你只要考虑两点，一是公司要我做什么，要我做销售就做销售，做市场就做市场，做报表就做报表，我们只考虑执行好就行；二是我能在公司得到什么支持，这里面有常规的支持，也有可能通过你不同的努力而能得到的，比如你在湖南申请某个项目得到公司特别支持。其他的你就不用想了。
第二点是客户方面，你也只考虑两点，一是他为什么做飞扬，二是他为什么不能不做飞扬，为什么做飞扬，那是他能从飞扬这里得到什么；不能不做飞扬，那就是如果你取消他的代理资格，他会损失什么。想通了这两点，其他的都不用考虑，该支持支持，该让他配合的让他配合。对吗？
第…是竞争对手，你同样还是考虑两点，一是它在市场上会做什么，二是它在你的客户那里会做什么。不管竞争对手怎么投入也好，想什么特别办法也好，他只能在这两个方面实现他的利益，要么抢你的市场要么抢你的客户。那你在市场与客户那里就要做足够的工作。
第四点是市场，我们的市场比较复杂，渠道多，门店多，你也同样考虑两点，一是哪个门店或者系统必须拿下，二是哪个门店系统可以暂时舍弃。必须拿下的集中资源想办法拿下，可以暂时舍弃的那就放在下一步处理。公司也不能要求我们把每个门店都做好。
第五点是团队管理，考虑两点，一是对这个人工作能力的培养与积极性的提升，二是对这个人工作过程与结果的监督，也不复杂。等等，如果你这样区分后，你就少了很多烦恼，思路也清晰了。”
沈涛心想李伟说得太对了，有茅塞顿开之感：“是啊，局面复杂，那我就应该去简单地认识它，不能把它想得太复杂。”
李伟点点头说：“不错。但区分只是第一步。你认识了它，区别分类了，但并不能让你有所用。所以第二部就是设定。你自己设定一个**ART目标，知道**ART目标是什么吗？”
沈涛说：“知道。就是意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体;就是就是目标要可衡量，要量化;A就是即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的;R就是设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T就是对设定的目标，要规定什么时间内达成。”
李伟说：“大致差不多吧。现在公司其实是要求增长。要求销售增长，要求市场份额增长，要求零售生意增长。这次大会后，会在后面的工作中下达下来。从明年开始，就按照增长率给大家顶指标了。所以，你就抓住这三个方面的增长，给自己设定一个**ART目标。设定目标相当关键，你的下一步主要精力，主要资源投入都根据你的目标来。”
“好的，记下了。”
李伟接着说：“第三部就是分解。我们将局面区别分类了，我们认识了它，我们也有自己的非常明确的目标，那我们就要将我们分类出来的东西一条一条分解，看看哪一条能帮助我们达成目标，哪一条制约我们目标的达成，哪一条比较关键。比如公司要求零售生意增长，那竞争对手在市场上的投入就比较重要了，那你就要拿下几个关键的零售系统，不能让竞争对手抢去，否则会影响你的零售生意增长，还可能影响你的市场份额增长。现在公司计划向中介公司购买数据，专门考核大家都市场份额，你要注意了。”
“记下了，我回去仔细分析。”
“最后一点就是决定。将你分解出来的东西仔细分析，做成一个个关键项目，在日常工作之后，抓住这几个项目。知道吗？这四步就是复杂局面阅读法。”
沈涛说：“阅读法？”
李伟笑着说：“是啊。区分设定目标分解决定Deide，取第一个字母，READ阅读法。”
沈涛恍然大悟：“原来是这样啊，太谢谢您了，老大，我现在一下子心里有底了很多，也不惶然着急了。”
“局面无时无刻不变化，你要以不变应万变。不是说你不顺应变化，而是告诉你，现在公司要求的，就是执行力。这个你需要慢慢去理解。我一定要提醒你，现在行政工作很多，报表越来越多，你不能被这些日常工作淹没了，要多想想怎样才能让你达成目标，怎样让你的生意其本质变化。”
沈涛一拍大腿说：“对了，既然是这样，公司为什么要搞这么多报表啊，尤其是那几张零售生意报表，如果要填报仔细的话，至少要两三天，太耽误时间了。”
李伟听了沈涛的问话，笑笑不做答，品了品红酒，跟着歌手哼完一首歌，才对沈涛说：“真想知道吗？”沈涛点点头。
李伟问：“为什么？”
沈涛说：“我虽然觉得报表很麻烦，但哪个公司不要填报表呢？问题在于，公司现在提出的报表复杂，费时费力还不一定能填好，到了下面，很多销售人员肯定会应付差事，填假数据那是肯定的。JHN肯定知道在这样的条件下，这张报表的真实性值得怀疑，为什么还要把各区域的资源投入、销售人员考核与它挂钩呢？报表上填的零售销售高，公司就多给费用支持，人员都给奖励，结果大家为了争取这样的费用与奖金，报表数据会越填越高，真实性越来越差，那这张表又有什么意义？明知道这张表的数据值得怀疑还要以它为基础分配资源，我想JHN不是不知道其中的问题，但为什么还要这么做，不得而解。”
李伟说：“好吧，我们一起来分析分析。你刚才说大家因为数据调查复杂，所以作假，都是你的直觉，对事情的凭感觉到预测。如果我们用六顶帽子的思维方法，你刚才凭感觉、感情、直觉预测，算是红色帽子。从现在开始，我来戴蓝色帽子，也就是说我们来控制这个讨论过程，我来问你来思考。怎么样？”
六顶帽子的思维方法，刚进公司沈涛就学习过了。这主要适合有很多人在开会的引导大家思考的思维方法。经过调查，每个组织都在开会，希望通过开会集中大家都思维智慧，但开会往往有如下几个弊病。
第一个就是集体会议容易被几个雄辩的人把持了，往往这样的会议成为这几个雄辩的人的辩论会，而其他人基本保持沉默。
第二个就是会议过程控制的毛病，开始的时候大家你一言我一语，没有定论，但意识到时间不够的时候，大家就不再深入思考，而是迅速进入现有提议的表决过程，形成虚假的“集体决议”，根本不能充分发掘大家都智慧。
第三个就是会议中总有那些人会关注到别人创意中的错误并予以攻击。当一个好的创意草草出炉的时候，80正确20错误，但20错误就会成为那些乐于攻击的人都攻击对象，最后的结论是这20错了，那剩下的正确的80也是错误的。一个初出炉的好创意就被扼杀在会议的摇篮里。
第四个就是集体会议中偏见常常存在。如果大多数人保守，敢于创新的人就被歧视，结果整个集体都会走向保守。而现在这个社会，每个人都很聪明，圆滑得可以，在关键场合都不表态，深怕惹祸上身，结果慢慢就轮入保守。真正敢创新、敢担负责任的人越来越少。还有就是很多人不敢出头露面，害怕被问为什么，这样的人在会议上基本没有创意贡献。最后就是政治因素，反对一个观点往往成为反对一个人，最后的结果就是会议越来越走向形式。
而六顶帽子思维法就被创造出来解决这些在会议中的问题。这个方法很简单，就是要求会议中的每个人在同一时间里思考同一个方向，避免在会议中的争论而吸收大家都创意与思考。这六顶帽子分别是：
白色的——寻找事实、数据和信息。
红色的——给出感情、感觉、预感、直觉方面的评论。
黑色的——关于消极方面的思考，风险、为什么不能等等。
黄色的——优势、好处，为什么好。
绿色的——给出不同的创意，探索新的办法。
蓝色的——控制过程，目的，决定谁在什么时候戴什么帽子。
现在李伟戴上蓝色帽子，让沈涛戴其他帽子。沈涛知道这是李伟在引导自己去探索思考。赶紧答应说好，这可是学习思考的好机会。真正有用的学习不在于别人告诉你答案与方法，而是在你自己思考的同时，得到别人的引导与指点。
李伟说：“那好，你已经戴上白色帽子，用直觉预感了这张报表的不好之处，但又朦胧中感觉到公司这么做有一定用意。你现在就戴上白色帽子，看能否从事实与数据方面得到结论。”
沈涛思考了一下说：“以长沙为例，据不完全统计，长沙有各类门店至少七千家，而我们在这些门店的常规销售单品至少也有10个以上，而且很多门店从经销商处发货，没有详细数据留底。如果要完全统计，不知道要多少时间，从客观上，也不可能保证数据的真实性。既然数据是假的，那在此基础上的资源分配、奖励考核也缺乏事实依据。最后很容易形成浮夸风。”
李伟不置可否：“干脆，你直接戴上黄色帽子，你反过来思考一下，这样做的好处在哪里？不要只盯着不好的地方。”
“好处嘛？第一点，大家都明白了公司做零售的决心，会更加关注零售的销售。第二点，学会统计数据，学会用电脑等现代科技帮助我们的生意。因为现在我们公司很多老员工，可能连电脑打字都不会。第…嘛……”沈涛边想边说。在公司里有一个习惯，什么事情都希望能通一二…来表达，通过这样的习惯，让自己的思维清晰，条理清楚一点。但沈涛实在想不出第…，根据这样的习惯，凑也凑…来，想到大张说的那些黄埔军校的新员工，入职的待遇比老员工好很多，沈涛不禁说：“第…，大家都知道有个新全国总监，大家必须都听他的，假报表也要填。”
听了沈涛的回答，李伟很长时间没说话，沈涛不禁心下惴惴，最后一句话说得有点过，太过敏感。偷偷看李伟脸色，李伟好像正专心品着一口酒，看不出什么特别。好容易一会儿过后，李伟慢慢说：“你刚才说了…优点，如果你是全国总监，你评估一下你会这么做吗？”
如果我是全国总监，沈涛问自己，自己会怎么做呢？零售真有那么重要吗？不知道，沈涛心里没底，因为在湖南的生意，沈涛知道其实80的销量靠批发。虽然沈涛知道要把市场做好，更多想的是把品牌形像做好，把市场份额做好，如果把全部精力投入到零售，沈涛可从没想过。总监在会议上说明了未来趋势，谁知道呢？可能吧，就当零售非常非常之重要，如果我沈涛是全国总监，那我第一步肯定就是要大家都重视零售。怎么让大家重视呢？光强调光开会肯定不行，必须要有利益引导，比如说部分奖励考核等，来让大家慢慢重视。联想到现在JHN的做法，不是就朝这个方向去了吗？只不过矫枉过正，让大家全力扑上去了而已。想到这里，沈涛突然觉得自己开始的抵触有点莫名其妙了A
啊？”李伟摇摇头说：“怎么才算把工作做好？没有公司的变化？没有人事的变化？没有竞争对手？”沈涛摇摇头，李伟接着问：“那这些你能改变吗？”沈涛还是摇摇头。李伟问道说：“那你困惑在哪里？”沈涛被李伟问的思维已乱，还是摇摇头说：“不知道？”李伟说：“你的困惑就在于，不能在这么美好的环境里欣赏美酒与音乐。”看沈涛又摇头，李伟说：“别老摇头了。还是刚才那个问题，你想清楚你想要什么了吗？怎么才算把工作做好？”沈涛说：“把市场做好，完成销售指标，团结好客户，还有打击竞争对手，不要让他们抬头。”李伟说：“这是你的答案吧？不是公司的答案。记住，今天开会了，你要总结出来，现在公司的答案是市场份额增长，销售增长，零售生意增长。公司要求大家不要那么多灵活性，你还是多去看看关于执行力的书吧。”喝了一杯酒，李伟接着说：“第一，你要知道你要追求的东西一定要与公司追求的东西一样；第二，知道你想要什么东西，那就去要你想要的东西。公司有变化是正常的，不要排斥，我做这么多年了，每次变化的时候我也会排斥，但最后往往发现这种变化是对的。还有，哪一个市场没有竞争对手？”
沈涛说：“我那里不一样，净洁的总监都去过了，要在湖南大投入。”
“每个人都说自己的市场不一样。那我问你，净洁真的要在湖南大投入吗？投了吗？怎么投的？你想要公司怎么支持你？”
“这个，还不知道它们怎么投的？可那是肯定的，还有我现在没什么人，你也不管我了，那个高智，我怕以前清理肖聪费用的时候得罪他了。”
“行了，说了半天你还是不上路。我告诉你，你的问题就在于不能阅读复杂的局面，觉得力不从心。是不是？”
沈涛想想，说：“是的吧。”
“面对于复杂局面，我教你，要学会区分”
“区分？”
“是的。阅读复杂局面的第一步要学会区分，也就我区别分类。随着工作的深入，地位的上升，你面临的局面也将越来越复杂，有客户的，有团队的，有公司的，有竞争对手的，有市场的，等等，千丝万缕，像一张饼一样，让人糊涂，让人迷失。
你只知道它很复杂，但它怎么个复杂法，如何去描述它，它到底是个什么样子呢？人们往往不知道怎么去认识它，不认识它又怎么能从复杂局面里取胜呢？要认识它的关键就是要弄清楚，复杂局面之所以复杂，是因为它里面的因素太多，内容太多，联系太多，而你本人信息不够，不知道它内部的联系，所以就认为复杂。
没关系，不用那么多信息，因为再多内部信息，都是要在外部发挥作用，你只要将它内部大致区别开，把你知道的因素按照你的标准去分类。这样能让你大概认识这个局面，做到心中有底，同时能帮你理清思路。
比如你现在，你会认为你处在一个复杂局面里，公司发生变化，竞争对手发生变化，客户与竞争对手可能有很多联系，公司不知道往哪个方向走，你信息不够等等。你找我，就是需要我提供经验与信息，尤其是公司变化的信息。但我告诉你，沈涛，我也不知道公司下一步往哪里走，我也没有足够的信息。没关系嘛，你把公司走向、竞争对手与客户联系都屏蔽掉，不要管他们的联系，只按照几点去区分。
第一点是公司方面，对公司方面的分类你只要考虑两点，一是公司要我做什么，要我做销售就做销售，做市场就做市场，做报表就做报表，我们只考虑执行好就行；二是我能在公司得到什么支持，这里面有常规的支持，也有可能通过你不同的努力而能得到的，比如你在湖南申请某个项目得到公司特别支持。其他的你就不用想了。
第二点是客户方面，你也只考虑两点，一是他为什么做飞扬，二是他为什么不能不做飞扬，为什么做飞扬，那是他能从飞扬这里得到什么；不能不做飞扬，那就是如果你取消他的代理资格，他会损失什么。想通了这两点，其他的都不用考虑，该支持支持，该让他配合的让他配合。对吗？
第…是竞争对手，你同样还是考虑两点，一是它在市场上会做什么，二是它在你的客户那里会做什么。不管竞争对手怎么投入也好，想什么特别办法也好，他只能在这两个方面实现他的利益，要么抢你的市场要么抢你的客户。那你在市场与客户那里就要做足够的工作。
第四点是市场，我们的市场比较复杂，渠道多，门店多，你也同样考虑两点，一是哪个门店或者系统必须拿下，二是哪个门店系统可以暂时舍弃。必须拿下的集中资源想办法拿下，可以暂时舍弃的那就放在下一步处理。公司也不能要求我们把每个门店都做好。
第五点是团队管理，考虑两点，一是对这个人工作能力的培养与积极性的提升，二是对这个人工作过程与结果的监督，也不复杂。等等，如果你这样区分后，你就少了很多烦恼，思路也清晰了。”
沈涛心想李伟说得太对了，有茅塞顿开之感：“是啊，局面复杂，那我就应该去简单地认识它，不能把它想得太复杂。”
李伟点点头说：“不错。但区分只是第一步。你认识了它，区别分类了，但并不能让你有所用。所以第二部就是设定。你自己设定一个**ART目标，知道**ART目标是什么吗？”
沈涛说：“知道。就是意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体;就是就是目标要可衡量，要量化;A就是即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的;R就是设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T就是对设定的目标，要规定什么时间内达成。”
李伟说：“大致差不多吧。现在公司其实是要求增长。要求销售增长，要求市场份额增长，要求零售生意增长。这次大会后，会在后面的工作中下达下来。从明年开始，就按照增长率给大家顶指标了。所以，你就抓住这三个方面的增长，给自己设定一个**ART目标。设定目标相当关键，你的下一步主要精力，主要资源投入都根据你的目标来。”
“好的，记下了。”
李伟接着说：“第三部就是分解。我们将局面区别分类了，我们认识了它，我们也有自己的非常明确的目标，那我们就要将我们分类出来的东西一条一条分解，看看哪一条能帮助我们达成目标，哪一条制约我们目标的达成，哪一条比较关键。比如公司要求零售生意增长，那竞争对手在市场上的投入就比较重要了，那你就要拿下几个关键的零售系统，不能让竞争对手抢去，否则会影响你的零售生意增长，还可能影响你的市场份额增长。现在公司计划向中介公司购买数据，专门考核大家都市场份额，你要注意了。”
“记下了，我回去仔细分析。”
“最后一点就是决定。将你分解出来的东西仔细分析，做成一个个关键项目，在日常工作之后，抓住这几个项目。知道吗？这四步就是复杂局面阅读法。”
沈涛说：“阅读法？”
李伟笑着说：“是啊。区分设定目标分解决定Deide，取第一个字母，READ阅读法。”
沈涛恍然大悟：“原来是这样啊，太谢谢您了，老大，我现在一下子心里有底了很多，也不惶然着急了。”
“局面无时无刻不变化，你要以不变应万变。不是说你不顺应变化，而是告诉你，现在公司要求的，就是执行力。这个你需要慢慢去理解。我一定要提醒你，现在行政工作很多，报表越来越多，你不能被这些日常工作淹没了，要多想想怎样才能让你达成目标，怎样让你的生意其本质变化。”
沈涛一拍大腿说：“对了，既然是这样，公司为什么要搞这么多报表啊，尤其是那几张零售生意报表，如果要填报仔细的话，至少要两三天，太耽误时间了。”
李伟听了沈涛的问话，笑笑不做答，品了品红酒，跟着歌手哼完一首歌，才对沈涛说：“真想知道吗？”沈涛点点头。
李伟问：“为什么？”
沈涛说：“我虽然觉得报表很麻烦，但哪个公司不要填报表呢？问题在于，公司现在提出的报表复杂，费时费力还不一定能填好，到了下面，很多销售人员肯定会应付差事，填假数据那是肯定的。JHN肯定知道在这样的条件下，这张报表的真实性值得怀疑，为什么还要把各区域的资源投入、销售人员考核与它挂钩呢？报表上填的零售销售高，公司就多给费用支持，人员都给奖励，结果大家为了争取这样的费用与奖金，报表数据会越填越高，真实性越来越差，那这张表又有什么意义？明知道这张表的数据值得怀疑还要以它为基础分配资源，我想JHN不是不知道其中的问题，但为什么还要这么做，不得而解。”
李伟说：“好吧，我们一起来分析分析。你刚才说大家因为数据调查复杂，所以作假，都是你的直觉，对事情的凭感觉到预测。如果我们用六顶帽子的思维方法，你刚才凭感觉、感情、直觉预测，算是红色帽子。从现在开始，我来戴蓝色帽子，也就是说我们来控制这个讨论过程，我来问你来思考。怎么样？”
六顶帽子的思维方法，刚进公司沈涛就学习过了。这主要适合有很多人在开会的引导大家思考的思维方法。经过调查，每个组织都在开会，希望通过开会集中大家都思维智慧，但开会往往有如下几个弊病。
第一个就是集体会议容易被几个雄辩的人把持了，往往这样的会议成为这几个雄辩的人的辩论会，而其他人基本保持沉默。
第二个就是会议过程控制的毛病，开始的时候大家你一言我一语，没有定论，但意识到时间不够的时候，大家就不再深入思考，而是迅速进入现有提议的表决过程，形成虚假的“集体决议”，根本不能充分发掘大家都智慧。
第三个就是会议中总有那些人会关注到别人创意中的错误并予以攻击。当一个好的创意草草出炉的时候，80正确20错误，但20错误就会成为那些乐于攻击的人都攻击对象，最后的结论是这20错了，那剩下的正确的80也是错误的。一个初出炉的好创意就被扼杀在会议的摇篮里。
第四个就是集体会议中偏见常常存在。如果大多数人保守，敢于创新的人就被歧视，结果整个集体都会走向保守。而现在这个社会，每个人都很聪明，圆滑得可以，在关键场合都不表态，深怕惹祸上身，结果慢慢就轮入保守。真正敢创新、敢担负责任的人越来越少。还有就是很多人不敢出头露面，害怕被问为什么，这样的人在会议上基本没有创意贡献。最后就是政治因素，反对一个观点往往成为反对一个人，最后的结果就是会议越来越走向形式。
而六顶帽子思维法就被创造出来解决这些在会议中的问题。这个方法很简单，就是要求会议中的每个人在同一时间里思考同一个方向，避免在会议中的争论而吸收大家都创意与思考。这六顶帽子分别是：
白色的——寻找事实、数据和信息。
红色的——给出感情、感觉、预感、直觉方面的评论。
黑色的——关于消极方面的思考，风险、为什么不能等等。
黄色的——优势、好处，为什么好。
绿色的——给出不同的创意，探索新的办法。
蓝色的——控制过程，目的，决定谁在什么时候戴什么帽子。
现在李伟戴上蓝色帽子，让沈涛戴其他帽子。沈涛知道这是李伟在引导自己去探索思考。赶紧答应说好，这可是学习思考的好机会。真正有用的学习不在于别人告诉你答案与方法，而是在你自己思考的同时，得到别人的引导与指点。
李伟说：“那好，你已经戴上白色帽子，用直觉预感了这张报表的不好之处，但又朦胧中感觉到公司这么做有一定用意。你现在就戴上白色帽子，看能否从事实与数据方面得到结论。”
沈涛思考了一下说：“以长沙为例，据不完全统计，长沙有各类门店至少七千家，而我们在这些门店的常规销售单品至少也有10个以上，而且很多门店从经销商处发货，没有详细数据留底。如果要完全统计，不知道要多少时间，从客观上，也不可能保证数据的真实性。既然数据是假的，那在此基础上的资源分配、奖励考核也缺乏事实依据。最后很容易形成浮夸风。”
李伟不置可否：“干脆，你直接戴上黄色帽子，你反过来思考一下，这样做的好处在哪里？不要只盯着不好的地方。”
“好处嘛？第一点，大家都明白了公司做零售的决心，会更加关注零售的销售。第二点，学会统计数据，学会用电脑等现代科技帮助我们的生意。因为现在我们公司很多老员工，可能连电脑打字都不会。第…嘛……”沈涛边想边说。在公司里有一个习惯，什么事情都希望能通一二…来表达，通过这样的习惯，让自己的思维清晰，条理清楚一点。但沈涛实在想不出第…，根据这样的习惯，凑也凑…来，想到大张说的那些黄埔军校的新员工，入职的待遇比老员工好很多，沈涛不禁说：“第…，大家都知道有个新全国总监，大家必须都听他的，假报表也要填。”
听了沈涛的回答，李伟很长时间没说话，沈涛不禁心下惴惴，最后一句话说得有点过，太过敏感。偷偷看李伟脸色，李伟好像正专心品着一口酒，看不出什么特别。好容易一会儿过后，李伟慢慢说：“你刚才说了…优点，如果你是全国总监，你评估一下你会这么做吗？”
如果我是全国总监，沈涛问自己，自己会怎么做呢？零售真有那么重要吗？不知道，沈涛心里没底，因为在湖南的生意，沈涛知道其实80的销量靠批发。虽然沈涛知道要把市场做好，更多想的是把品牌形像做好，把市场份额做好，如果把全部精力投入到零售，沈涛可从没想过。总监在会议上说明了未来趋势，谁知道呢？可能吧，就当零售非常非常之重要，如果我沈涛是全国总监，那我第一步肯定就是要大家都重视零售。怎么让大家重视呢？光强调光开会肯定不行，必须要有利益引导，比如说部分奖励考核等，来让大家慢慢重视。联想到现在JHN的做法，不是就朝这个方向去了吗？只不过矫枉过正，让大家全力扑上去了而已。想到这里，沈涛突然觉得自己开始的抵触有点莫名其妙了A