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，系统有效，积小胜为大胜
对房地产公司来说，决策制度-比如投资决策-可能是让很多公司最头痛的一个问题。怎样才能想对一件事，然后决定对一件事，最后做对一件事？决策的方式有很多种，可以老板一个人说了算；也可以一群人商量，最后由老板拍板，这叫作听多数人意见，和少数人商量，自己说了算；还可以让董事会表决。再有就是没规则，有时候董事会说了算，有时候经理说了算，有时候老板自己说了算，有时候哥儿几个一拍脑袋就完事，有时候回家让老婆定。从概率上来说，采取多数人表决的制度，也就是董事会制度，决策正确的概率会高一些。一个人的决策，基本上是两个极端的决策-不是最好，就是最坏。要么创造奇迹，要么把公司推进深渊，比如格林柯尔、南德集团。这种决策的风险是两个极端的风险，我们把它叫作零一博弈：要么是零，要么是一；要么最好，要么最坏。而采取董事会的票决制（五六个人，不超过十个人），决策的正确率大概是60%，也就是及格水平，不会出现传奇式的领袖，也不会让公司走上死路。所以，企业老板要下功夫认真研究制度安排，这样才能保证公司做的每件事都是对的。
总之，对企业家来说，最大的挑战不是研发，也不是销售，而是创造制度。要建立一套既适合自己的企业又优于竞争对手的管理制度，只有做好这件事，你才能自如地驾驭企业的未来。
除了决策制度，房地产公司在制度选择上还有哪些需要注意的问题呢？
一般来说，房地产公司有很多项目在同时进行采购。假设你有10个项目，每个项目有一个采购负责人，就是10个人。供货商有多少呢？我们按大类来算，就算10个，每个供货商后面还有10个干活儿的人，加起来就是100个人。这100个人围着10个采购人员，平均每天吃一次饭、洗一次澡、唱一次歌。大家想一想，在这个过程中，有人扛得住腐蚀吗？我想可能没人扛得住，只是扛的时间长短和被腐蚀的程度有差别。比如我扛了10年，到第11年我扛不住了，有人可能扛了三年就扛不住了。再有，我扛了10年只拿了一万块钱的回扣，有人可能三年就拿了五万块钱，差别就在这儿。所以，采购人员被投诉的例子很多，这也成了房地产公司的一大问题。另外，很多房地产公司都是老板自己家里的人来管，比如老板的弟弟、老婆、小舅子，等等。就像开餐馆一样，买菜的一定是老板的亲戚。家里人就靠得住吗？其实家里人也容易被人搞定，我见过大量家里人被搞定的例子。搞定和搞不定关键是看给的钱多少。你给一块钱，他可能对“大哥”还忠诚；给十块钱，他可能犯点儿小错；给一个亿，他可能想都不想就把“大哥”给卖了。
那么，怎样解决这个问题呢？一个办法是让可靠的人盯住每个点，这是最常想到的办法。再有就是用可靠的制度管住所有人，比如集中采购。万科采取的就是集中采购的办法，总部实行供应商战略合作模式。也就是说，因为万科的产品是标准化的，所以项目经理不负责采购，只是给总部提一些技术标准和特别要求，比如对到货时间、本地化有些什么样的要求。总部跟供应商签订长期战略协议，从价格、成本、研发到财务核算都有具体要求。比如万科说希望房屋的门窗又透气又时尚，哪家供应商能满足它的要求，它就和谁做。确定了这个制度，采购的问题就全解决了。要腐蚀也只有一个人可能被腐蚀，就是集团管这件事的人。接下来你再研究怎样让这个人没有接受腐蚀的动力。你可以找五家电梯供货商招标，然后给这些供货商打分，每年有一些打分的硬性指标，比如如果电梯的投诉率达到多少，你就不用这家供货商了。客户老投诉你的电梯，明年我肯定不用你了，谁说都不行，只有客户说了算。最后这事就变得很清楚、很透明，电梯一共有几家供货商，空调一共有几家供货商，你董事长辛苦点儿，跟这几家供货商见见面，把大的事情安排好，以后每年做下去就完了。这样，人家就不腐蚀这个人了，为什么？因为腐蚀这个人没用，他没那么大的权力。万科现在有30多个供货商，虽然不是一点儿这方面的问题都没有，但这不会成为它的一个大问题，它的董事长、总经理不需要天天为这些事发愁。更重要的是，它可以跟供货商长期合作搞研发。现在万通和远大就是长期合作的关系，我们有什么要求，可以跟他们提，他们来研发，然后我们采用他们研发的产品。远大和我们的合作不是我去找来的，靠的也不是熟人关系，靠的是他们的产品品质和服务，这是竞争的结果。
总之，想让事情制度化，首先要从大量的案例中找出共性的东西，然后研究流程，研究人的行为的可重复性，最后制定出一套激励和惩罚的办法，把它规范化。
房地产公司还有一个很有意思的地方，很多老板都会经常接到想打折的电话。我每天也会接到很多电话，我很想减少接电话的次数。减少不是不接，而是接我想接的电话，没用的电话就不接。拿打折来说，在西方，打折是犯法的，西方人认为打折是不公平交易。你跟生人一个价，跟熟人又一个价，这等于欺诈生人，违反了公平交易法。所以，西方不存在是哥们儿就可以便宜点儿的问题。但是，在我们这儿，事情是倒过来的，是哥们儿就得便宜，面子越大越便宜。没面子的人、不认识的人，就按门市价走。万科是怎么做的呢？万科制定了一个制度，打折最多给一个点，而且这一个点还需要很复杂的程序。这样，客户就会形成一个概念：就算我找关系找到王石，也还是一个点，算了，我不找了。最后，没有哪个客户觉得自己吃亏，大家反而觉得万科非常公道，不欺负人。
组织的力量是积累资源最有效的手段
另外，我们再来看看房地产公司的架构。现在房地产公司的架构都非常简单，一种是项目公司制度，就是工程部、预算部、销售部等这一套制度。再有一种是总公司制度，当有两个以上的项目公司时，把项目公司制度简单放大，就变成了总公司制度。再复杂一点儿，跨地区的公司就是所谓的集团公司的架构。如果你是综合开发公司，你可以弄个集团。但如果你是住宅公司，是不是也要变成这样呢？不是。大家可以看到，像万科、中海这种纯粹的住宅公司的管理架构，和首创这种综合开发公司是完全不一样的。也就是说，战略选择不同，公司在大的制度安排上差别是非常大的。
，系统有效，积小胜为大胜
对房地产公司来说，决策制度-比如投资决策-可能是让很多公司最头痛的一个问题。怎样才能想对一件事，然后决定对一件事，最后做对一件事？决策的方式有很多种，可以老板一个人说了算；也可以一群人商量，最后由老板拍板，这叫作听多数人意见，和少数人商量，自己说了算；还可以让董事会表决。再有就是没规则，有时候董事会说了算，有时候经理说了算，有时候老板自己说了算，有时候哥儿几个一拍脑袋就完事，有时候回家让老婆定。从概率上来说，采取多数人表决的制度，也就是董事会制度，决策正确的概率会高一些。一个人的决策，基本上是两个极端的决策-不是最好，就是最坏。要么创造奇迹，要么把公司推进深渊，比如格林柯尔、南德集团。这种决策的风险是两个极端的风险，我们把它叫作零一博弈：要么是零，要么是一；要么最好，要么最坏。而采取董事会的票决制（五六个人，不超过十个人），决策的正确率大概是60%，也就是及格水平，不会出现传奇式的领袖，也不会让公司走上死路。所以，企业老板要下功夫认真研究制度安排，这样才能保证公司做的每件事都是对的。
总之，对企业家来说，最大的挑战不是研发，也不是销售，而是创造制度。要建立一套既适合自己的企业又优于竞争对手的管理制度，只有做好这件事，你才能自如地驾驭企业的未来。
除了决策制度，房地产公司在制度选择上还有哪些需要注意的问题呢？
一般来说，房地产公司有很多项目在同时进行采购。假设你有10个项目，每个项目有一个采购负责人，就是10个人。供货商有多少呢？我们按大类来算，就算10个，每个供货商后面还有10个干活儿的人，加起来就是100个人。这100个人围着10个采购人员，平均每天吃一次饭、洗一次澡、唱一次歌。大家想一想，在这个过程中，有人扛得住腐蚀吗？我想可能没人扛得住，只是扛的时间长短和被腐蚀的程度有差别。比如我扛了10年，到第11年我扛不住了，有人可能扛了三年就扛不住了。再有，我扛了10年只拿了一万块钱的回扣，有人可能三年就拿了五万块钱，差别就在这儿。所以，采购人员被投诉的例子很多，这也成了房地产公司的一大问题。另外，很多房地产公司都是老板自己家里的人来管，比如老板的弟弟、老婆、小舅子，等等。就像开餐馆一样，买菜的一定是老板的亲戚。家里人就靠得住吗？其实家里人也容易被人搞定，我见过大量家里人被搞定的例子。搞定和搞不定关键是看给的钱多少。你给一块钱，他可能对“大哥”还忠诚；给十块钱，他可能犯点儿小错；给一个亿，他可能想都不想就把“大哥”给卖了。
那么，怎样解决这个问题呢？一个办法是让可靠的人盯住每个点，这是最常想到的办法。再有就是用可靠的制度管住所有人，比如集中采购。万科采取的就是集中采购的办法，总部实行供应商战略合作模式。也就是说，因为万科的产品是标准化的，所以项目经理不负责采购，只是给总部提一些技术标准和特别要求，比如对到货时间、本地化有些什么样的要求。总部跟供应商签订长期战略协议，从价格、成本、研发到财务核算都有具体要求。比如万科说希望房屋的门窗又透气又时尚，哪家供应商能满足它的要求，它就和谁做。确定了这个制度，采购的问题就全解决了。要腐蚀也只有一个人可能被腐蚀，就是集团管这件事的人。接下来你再研究怎样让这个人没有接受腐蚀的动力。你可以找五家电梯供货商招标，然后给这些供货商打分，每年有一些打分的硬性指标，比如如果电梯的投诉率达到多少，你就不用这家供货商了。客户老投诉你的电梯，明年我肯定不用你了，谁说都不行，只有客户说了算。最后这事就变得很清楚、很透明，电梯一共有几家供货商，空调一共有几家供货商，你董事长辛苦点儿，跟这几家供货商见见面，把大的事情安排好，以后每年做下去就完了。这样，人家就不腐蚀这个人了，为什么？因为腐蚀这个人没用，他没那么大的权力。万科现在有30多个供货商，虽然不是一点儿这方面的问题都没有，但这不会成为它的一个大问题，它的董事长、总经理不需要天天为这些事发愁。更重要的是，它可以跟供货商长期合作搞研发。现在万通和远大就是长期合作的关系，我们有什么要求，可以跟他们提，他们来研发，然后我们采用他们研发的产品。远大和我们的合作不是我去找来的，靠的也不是熟人关系，靠的是他们的产品品质和服务，这是竞争的结果。
总之，想让事情制度化，首先要从大量的案例中找出共性的东西，然后研究流程，研究人的行为的可重复性，最后制定出一套激励和惩罚的办法，把它规范化。
房地产公司还有一个很有意思的地方，很多老板都会经常接到想打折的电话。我每天也会接到很多电话，我很想减少接电话的次数。减少不是不接，而是接我想接的电话，没用的电话就不接。拿打折来说，在西方，打折是犯法的，西方人认为打折是不公平交易。你跟生人一个价，跟熟人又一个价，这等于欺诈生人，违反了公平交易法。所以，西方不存在是哥们儿就可以便宜点儿的问题。但是，在我们这儿，事情是倒过来的，是哥们儿就得便宜，面子越大越便宜。没面子的人、不认识的人，就按门市价走。万科是怎么做的呢？万科制定了一个制度，打折最多给一个点，而且这一个点还需要很复杂的程序。这样，客户就会形成一个概念：就算我找关系找到王石，也还是一个点，算了，我不找了。最后，没有哪个客户觉得自己吃亏，大家反而觉得万科非常公道，不欺负人。
组织的力量是积累资源最有效的手段
另外，我们再来看看房地产公司的架构。现在房地产公司的架构都非常简单，一种是项目公司制度，就是工程部、预算部、销售部等这一套制度。再有一种是总公司制度，当有两个以上的项目公司时，把项目公司制度简单放大，就变成了总公司制度。再复杂一点儿，跨地区的公司就是所谓的集团公司的架构。如果你是综合开发公司，你可以弄个集团。但如果你是住宅公司，是不是也要变成这样呢？不是。大家可以看到，像万科、中海这种纯粹的住宅公司的管理架构，和首创这种综合开发公司是完全不一样的。也就是说，战略选择不同，公司在大的制度安排上差别是非常大的。