，然后点击“添加到主屏幕”第23章 日航破产启示录(2) (2/2)
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日本没有更年轻的精英出来吗？
王牧笛：所以教授关切的其实还是这个企业治病的方案，包括企业怎么能够从这个泥潭中走出来。
郎咸平：你可以有创新的思维，但是如果你接手日航之前，只是一个概念性地说我带来一个新的视野，那么是什么？
白立新：短期之内砍掉一些业务线，然后做一些裁员，做一些成本债务上的解决。
郎咸平：“瘦身”，这就是日产戈恩的做法，就是“术”。所以大家不用谈太多哲学大道理，进来就解决问题，砍掉一些航线，关掉一些机场，就这么简单，再裁一些员。那这些事情就不需要稻盛和夫来做了。
真的，听完我们这个节目之后，你学习学习戈恩的手法，把戈恩的案例好好地研究研究，我相信你就可以救日航。
王牧笛：日航在日本战后被称为“永不沉没的太阳”，日本很多电影、电视剧都在描述日航。可是现在日航的窘境达到什么程度。它现在辞职这个社长叫做西松遥。当日航陷入经营困境以后，他自己解雇了自己的司机，天天乘着公车或者坐轻轨列车上班，中午是到职工食堂去买饭。现在日航的整个市值还赶不上一架波音787飞机。
郎咸平：这个事情日本人最喜欢做的，日产出现问题的时候也是一样，大家上厕所用卫生纸要用少一点，影印的时候不要印单面的，要印双面的。到最后都搞这种小东西，这个不解决问题的，真正问题是什么？大刀阔斧地，该砍成本砍成本，该怎么样怎么样。问题是如果要做这种事情，你要跳出日本人喜欢搞小动作的这种僵化思维，因此戈恩就出现了。问题是稻盛和夫，你在里面能够扮演什么角色，这就是我们比较好奇的。
白立新：稻盛和夫未来怎么走，值得我们继续去关注，这将对我们有非常大的启示。同样，日航如何走到了今天，对我们中国企业发展同样有启示。当我们的企业走到了像今天的日航这样的时候，我们再找稻盛和夫这样的人。假如我们又找不到，那该怎么办，到那时候问这个问题已经晚了。
郎咸平：其实我觉得日本走到这个阶段，日本的代表——日航出现困境之后，竟然找一位78岁的老先生，一个“经营之圣”来解决问题。坦白讲，我替日本人感到悲哀。难道日本没有更年轻的精英出来吗？五六十岁的精英都在做什么？如果到最后民主党选的是这么样一个人，你更值得担心的是什么？是日本整个国家的知识精英、企业精英方面是青黄不接的。事实上日产这几个领导人的失败，最后不然就是找外国人，不然就是把“经营之圣”请出来。那么日本五六十岁的精英都在干什么呢？如果到最后日本要靠“经营之圣”来救日航的话，那我觉得日本企业的危机就不是一个日航的问题，而是整个精英层断层的问题。
白立新：我刚好有个问题想请教教授，上个世纪90年代日本是“失去的10年”，21世纪又过去了10年，这个10年日本又失去了。所以对于一个这么大的经济体，连续失去两个10年，这意味着什么？
郎咸平：前一个10年跟这个10年，所失去的是什么？是整个20年的企业精英人才的流失。
王牧笛：而他们固守的是教授所谓的衰退性的僵化思维。
郎咸平：这20年之内所培养起来的日本所谓的白领精英存在一种所谓衰退性的僵化思维。他想先牺牲自己，并且做给大家看，你看我都是这么节省的，你们要跟着我学习。那跟稻盛和夫有什么差别呢？稻盛和夫干的事情不是一样吗，我今天出山的目的是要牺牲自己，为了大和民族的光荣。
王牧笛：这个跟日本人的特性有关，你看本尼迪克特写的那本书《菊与刀》。对日本的分析被奉为经典。它里面描述了日本武士道的这个刀的精神，一种牺牲的精神。
郎咸平：它这种牺牲精神在稻盛和夫身上也可以看得到，而且在你刚刚讲的日航的总裁西松遥，甚至在日产的塙义一身上，你都看得到。这种牺牲精神，他们都有的，所以从塙义一到西松遥，到稻盛和夫。对不起，我没有看到任何的改进，还是日本的一套僵化思维。更可怕的是什么，20年过去了，日本精英的一代在哪里？这一点更值得我们思考。
王牧笛：所以我们今天聊的就是企业的战略思维。既从“道”又从“术”上来讲，因为小河有水，大河满。只有企业富了，企业活力大了，整个国家活力才能够充足。
郎咸平：因此我们未来的企业精英人才，才是我们国家未来的财富。只有每个企业都赚钱了，精英都赚钱了，国家才会富裕，老百姓才能赚到更多的钱。可是这个现象在日本已经慢慢消失了。
日本没有更年轻的精英出来吗？
王牧笛：所以教授关切的其实还是这个企业治病的方案，包括企业怎么能够从这个泥潭中走出来。
郎咸平：你可以有创新的思维，但是如果你接手日航之前，只是一个概念性地说我带来一个新的视野，那么是什么？
白立新：短期之内砍掉一些业务线，然后做一些裁员，做一些成本债务上的解决。
郎咸平：“瘦身”，这就是日产戈恩的做法，就是“术”。所以大家不用谈太多哲学大道理，进来就解决问题，砍掉一些航线，关掉一些机场，就这么简单，再裁一些员。那这些事情就不需要稻盛和夫来做了。
真的，听完我们这个节目之后，你学习学习戈恩的手法，把戈恩的案例好好地研究研究，我相信你就可以救日航。
王牧笛：日航在日本战后被称为“永不沉没的太阳”，日本很多电影、电视剧都在描述日航。可是现在日航的窘境达到什么程度。它现在辞职这个社长叫做西松遥。当日航陷入经营困境以后，他自己解雇了自己的司机，天天乘着公车或者坐轻轨列车上班，中午是到职工食堂去买饭。现在日航的整个市值还赶不上一架波音787飞机。
郎咸平：这个事情日本人最喜欢做的，日产出现问题的时候也是一样，大家上厕所用卫生纸要用少一点，影印的时候不要印单面的，要印双面的。到最后都搞这种小东西，这个不解决问题的，真正问题是什么？大刀阔斧地，该砍成本砍成本，该怎么样怎么样。问题是如果要做这种事情，你要跳出日本人喜欢搞小动作的这种僵化思维，因此戈恩就出现了。问题是稻盛和夫，你在里面能够扮演什么角色，这就是我们比较好奇的。
白立新：稻盛和夫未来怎么走，值得我们继续去关注，这将对我们有非常大的启示。同样，日航如何走到了今天，对我们中国企业发展同样有启示。当我们的企业走到了像今天的日航这样的时候，我们再找稻盛和夫这样的人。假如我们又找不到，那该怎么办，到那时候问这个问题已经晚了。
郎咸平：其实我觉得日本走到这个阶段，日本的代表——日航出现困境之后，竟然找一位78岁的老先生，一个“经营之圣”来解决问题。坦白讲，我替日本人感到悲哀。难道日本没有更年轻的精英出来吗？五六十岁的精英都在做什么？如果到最后民主党选的是这么样一个人，你更值得担心的是什么？是日本整个国家的知识精英、企业精英方面是青黄不接的。事实上日产这几个领导人的失败，最后不然就是找外国人，不然就是把“经营之圣”请出来。那么日本五六十岁的精英都在干什么呢？如果到最后日本要靠“经营之圣”来救日航的话，那我觉得日本企业的危机就不是一个日航的问题，而是整个精英层断层的问题。
白立新：我刚好有个问题想请教教授，上个世纪90年代日本是“失去的10年”，21世纪又过去了10年，这个10年日本又失去了。所以对于一个这么大的经济体，连续失去两个10年，这意味着什么？
郎咸平：前一个10年跟这个10年，所失去的是什么？是整个20年的企业精英人才的流失。
王牧笛：而他们固守的是教授所谓的衰退性的僵化思维。
郎咸平：这20年之内所培养起来的日本所谓的白领精英存在一种所谓衰退性的僵化思维。他想先牺牲自己，并且做给大家看，你看我都是这么节省的，你们要跟着我学习。那跟稻盛和夫有什么差别呢？稻盛和夫干的事情不是一样吗，我今天出山的目的是要牺牲自己，为了大和民族的光荣。
王牧笛：这个跟日本人的特性有关，你看本尼迪克特写的那本书《菊与刀》。对日本的分析被奉为经典。它里面描述了日本武士道的这个刀的精神，一种牺牲的精神。
郎咸平：它这种牺牲精神在稻盛和夫身上也可以看得到，而且在你刚刚讲的日航的总裁西松遥，甚至在日产的塙义一身上，你都看得到。这种牺牲精神，他们都有的，所以从塙义一到西松遥，到稻盛和夫。对不起，我没有看到任何的改进，还是日本的一套僵化思维。更可怕的是什么，20年过去了，日本精英的一代在哪里？这一点更值得我们思考。
王牧笛：所以我们今天聊的就是企业的战略思维。既从“道”又从“术”上来讲，因为小河有水，大河满。只有企业富了，企业活力大了，整个国家活力才能够充足。
郎咸平：因此我们未来的企业精英人才，才是我们国家未来的财富。只有每个企业都赚钱了，精英都赚钱了，国家才会富裕，老百姓才能赚到更多的钱。可是这个现象在日本已经慢慢消失了。